สรุปจุดที่น่าออกสอบ บท 8–12
ข้อละ 1/3 คะแนน · กระดาษ OMR: ก=1 ข=2 ค=3 ง=4 · มีข้อคำนวณราว 4 ข้อ (ทดในกระดาษได้)
- "การเปลี่ยนแปลงแบบพัฒนา" — สไลด์บท 12 หน้า 127 เขียนว่าเป็นชื่อเรียกอีกอย่างของ Planned Change (มีแผนล่วงหน้า เป็นระบบ ดีที่สุด) ส่วนสรุปของเพื่อนตีความว่าเป็นแบบทีละน้อย (Gradual) → ถ้ามีตัวเลือก "มีแผนล่วงหน้า/เป็นระบบ" ให้เลือกข้อนั้น ดูภาพ
- Situational Leadership — สไลด์ติดป้าย R1 = มอบหมายงาน, R2 = สั่งงาน, R3 = ขายงาน, R4 = ร่วมงาน (ต่างจากตำรา) ดูภาพ
- เครือข่ายการสื่อสาร — สไลด์จัดว่า "วงกลม + ทุกช่องทาง = รวมอำนาจเข้าสู่ศูนย์กลาง" และ "วงล้อ + ลูกโซ่ + Y = กระจายอำนาจ" (ดูขัดกับความรู้สึก แต่ตอบตามสไลด์)
- 7Cs ที่อยู่ในสรุปของเพื่อน ไม่มีในสไลด์บท 8 → ความสำคัญต่ำ อ่านผ่านๆ พอ
- ข้อคำนวณที่ฝึกได้จริงมีแค่ Vroom (E×V×I) และ Equity (O÷I) ในบท 10 (บท 11 ไม่มีสูตรในสไลด์)
★ Top จุดน่าออก แยกรายบท
- ทิศทาง 4 แบบ ดูว่าใครส่งหาใคร: บนลงล่าง / ล่างขึ้นบน / แนวนอน / แนวทแยง ถามบ่อยสุด
- Grapevine 4 แบบ: Single Strand · Gossip · Probability · Cluster
- One-way เร็ว vs Two-way ถูกต้อง (ใช้กับเรื่องใหม่/ซับซ้อน)
- กระบวนการ 6 ขั้น · Berlo S-M-C-R · Schramm Field of Experience
- เครือข่าย 5 แบบ (วงล้อ ลูกโซ่ Y วงกลม ทุกช่องทาง) ข้อดี/ข้อเสีย
- Theory U: Downloading → Factual → Empathetic → Generative
- Harris 4 จุดยืน · ABCDEF · อุปสรรคการฟัง 5
- 4 สำนัก ↔ หลักที่ใช้จำแนก: Iowa (ตัดสินใจ+อำนาจ) · Ohio (LBDQ, โครงสร้าง/น้ำใจ) · Michigan (ผลงานกลุ่ม) · Texas (Grid) อาจารย์ยกตัวอย่าง
- Managerial Grid: 9,9 ทีม ดีที่สุด · 1,9 มุ่งคน · 9,1 มุ่งงาน · 5,5 · 1,1
- Situational: สั่ง-ขาย-ร่วม-มอบ ตามความพร้อมผู้ตาม
- Tannenbaum & Schmidt 7 แบบ Boss ↔ Subordinate-centered
- Burns: Transactional / Transformational (Domino) / Moral (ร.9) · Bass C-I-I
- รักษารูปแบบองค์กรน้อยสุด = Transformational อาจารย์ยกตัวอย่าง
- Manager (Efficiency) vs Leader (Satisfaction) · LEADERSHIP
- Maslow ขั้น 1 ตอบสนองด้วยเงินเดือน อาจารย์ยกตัวอย่าง และจับคู่สถานการณ์ ↔ ขั้น
- Herzberg: Hygiene (เงิน นโยบาย สภาพงาน ความมั่นคง ความสัมพันธ์ สถานภาพ) vs Motivators
- McClelland nAch / nAff / nPow (TAT, เรียนรู้จากสังคม)
- X vs Y · Z = A + J (เลื่อนช้า จ้างยาว)
- คำนวณ: Vroom M = E×V×I · Equity O÷I เทียบกัน ข้อคำนวณ
- Content vs Process · Intrinsic vs Extrinsic · วัฏจักรการจูงใจ
- ขวัญ: ปัจจัย 4 · สัญญาณขวัญเสีย 3 · Positive/Negative · Be Strong/Good…
- Tuckman: Personal conflict = Storming อาจารย์ยกตัวอย่าง
- ทีม Robbins (Problem-solving 5–12 / Self-managed 10–15 / Cross-functional / Virtual) และ Hayes 4
- Team Building (ทักษะ) vs Team Bonding (ผูกพัน)
- TKI 5 สไตล์ + สัตว์ J&J (ฉลาม นกฮูก หมาจิ้งจอก เต่า หมีเท็ดดี้)
- ขัดแย้งภายในบุคคล 4 (รักพี่เสียดายน้อง หนีเสือปะจระเข้ เกลียดตัวกินไข่ ซ้อน)
- สมมุติฐานสาเหตุ 6 · มุมมอง 3 ยุค · Vertical/Horizontal/Line-Staff/Role
- จัดการขัดแย้ง: กระตุ้น / ลด / แก้ปัญหา · DISC
- Gradual / Radical / Crisis — DDoS = Crisis อาจารย์ยกตัวอย่าง
- Passive resistance = ยึดวิธีเดิม ทำช้า vs Active (บ่น ประท้วง) อาจารย์ยกตัวอย่าง
- วิธีลดการต่อต้าน 6 · กลยุทธ์ 5 (Commander / Consultative / Decentralized / Mixed / OD)
- Smith 7 ระดับ · Six Box (Weisbord)
- วิธีพัฒนาองค์การ: ปฏิวัติ / วิวัฒนาการ / มีแผน = "แบบพัฒนา"
- CM vs OD · แรงผลักดันภายนอก/ภายใน
- 3 เลเวล: ① คอมมอนเซนส์ ② ความจำเชื่อมโยง ③ ประยุกต์มีเรื่องเล่า
- มีเรื่องเล่า = ประยุกต์ → จับคู่ "สถานการณ์ → ทฤษฎี"
- ไม่ถามปีเกิด/ใครเป็นเจ้าของทฤษฎีตรงๆ แต่ต้องรู้ว่า ชื่อไหน = ทฤษฎีอะไร
- มีศัพท์อังกฤษล้วน (เช่น "expectancy theory") ต้องจำ 2 ภาษา
- มีตัวลวงศัพท์แปลกๆ → ใช้เซนส์ เช่น passive = นิ่งเฉย
สรุปภาพ บท 8–12
บทที่ 8 การสื่อสารเพื่อการจัดการ (Communication)
24 ข้อ · ประยุกต์เกือบทั้งหมด → ฝึกจับคู่ "สถานการณ์ → รูปแบบ/ทฤษฎี"ความหมายและประเภท
- Communication = "สะพานแห่งความหมาย" (bridge of meaning) ข้ามแม่น้ำแห่งความเข้าใจผิด · Sender → Message → Receiver + Feedback
- การสื่อสาร ≠ การพูด (รวมเขียน ท่าทาง สัญลักษณ์ ภาพ แผนภูมิ ตัวเลข)
- Charles Conrad (1994): สื่อสารในองค์กร อาศัยทั้ง วัจนภาษา และ อวัจนภาษา
- ความสำคัญ 8 ข้อ (สร้างสัมพันธ์ บรรลุวัตถุประสงค์ มีส่วนร่วม ขวัญกำลังใจ รู้ความต้องการ ผลต่อความสำเร็จ ประหยัดเวลา กระตุ้นทำตามแผน) · วัตถุประสงค์ 5 ข้อ (ให้ข้อมูล / มีอิทธิพลเหนือผู้อื่น / บังคับบัญชา-สอนงาน / ประเมินผล / ให้เกิดการกระทำ)
| เกณฑ์แบ่ง | ประเภท |
|---|---|
| ลักษณะการใช้ | ทางการ / ไม่เป็นทางการ |
| ระดับการบังคับบัญชา | Top Down / Bottom Up / Horizontal |
| การส่งข้อมูลย้อนกลับ | ทางเดียว / 2 ทาง |
| วิธีการติดต่อ | เขียน / พูด / ทางร่างกาย |
| จำนวนผู้เกี่ยวข้อง | ส่วนบุคคล / ระหว่างบุคคล / มวลชน |
ทิศทางการสื่อสารในองค์กร ถามบ่อยสุด
Formal vs Informal (Grapevine)
- Formal: มีโครงสร้าง ระเบียบแบบแผน ขั้นตอน ลำดับขั้น ต้องควบคุม
- Informal = Grapevine (ต้นองุ่น/เถาองุ่น): ไม่มีแบบแผน ส่วนตัว ยืดหยุ่น สบายๆ ช่วยสร้างขวัญกำลังใจและความเข้าใจอันดี
One-way vs Two-way
กระบวนการสื่อสาร 6 ขั้น + Berlo + Schramm
เครือข่ายการสื่อสาร 5 แบบ ประยุกต์
| แบบ | ลักษณะ | ข้อดี | ข้อเสีย |
|---|---|---|---|
| วงล้อ Wheel | ผู้นำ (A) เป็นศูนย์กลาง คล้ายอัตตาธิปไตย | เร็ว งานง่าย | สมาชิกพอใจน้อย รวมอำนาจที่ผู้นำ |
| ลูกโซ่ Chain | คุยแค่คนถัดไป ตำแหน่งกลางเป็นผู้นำมากกว่า = ระบบราชการ | แหล่งข้อมูลเชื่อถือได้ งานง่าย | ช้า พอใจน้อย ข้อมูลไม่อิสระ |
| ตัววาย Y | ผู้นำ 2 คน ศูนย์กลางน้อยกว่าวงล้อ | ข้อมูลถึงผู้บริหาร 2 ทาง | อาจสับสน |
| วงกลม Circle | ไม่มีผู้นำ เสมอภาค คุยคนใกล้ชิด | แลกเปลี่ยนความเห็น | ใช้เวลานาน (แต่พอใจดีกว่า 1–3) |
| ทุกช่องทาง All Channel / Star / ตาข่าย | คุยได้ทุกทิศ แบบคณะกรรมการบริหาร | ข้อมูลหลายทาง พอใจสูง งานซับซ้อน | ใช้เวลานาน ตัดสินใจยาก |
ตามสไลด์: รวมอำนาจเข้าสู่ศูนย์กลาง = วงกลม + ทุกช่องทาง · กระจายอำนาจออกจากศูนย์กลาง = วงล้อ + ลูกโซ่ + Y
โครงสร้างการสื่อสาร 2 ทัศนะ
- ทัศนะดั้งเดิม: ระบบการไหลของข้อมูล (Message Pathways) แบ่งทางการ/ไม่เป็นทางการ
- ทัศนะใหม่ (เครือข่าย): Tightly Coupled (พึ่งพากันสูง เปลี่ยนแล้วกระทบเร็ว) · Loosely Coupled (สัมพันธ์แต่ค่อนข้างอิสระ) · Member Roles (รู้ว่าใครคุยกับใคร)
อุปสรรค · การฟัง · Theory U
อุปสรรคการสื่อสาร: วัตถุประสงค์ไม่น่าเชื่อถือ · การบังคับบัญชา · ภาษา (ถ้อยคำไม่ชัด, ความแตกต่างบุคคล: ภูมิหลัง การศึกษา การรับรู้ การแปลความหมาย)
หลักการสื่อสารที่ดี · ABCDEF · จิตวิทยา
- รู้ว่าจะสื่ออะไร
- ข้อมูลพอเหมาะ ไม่มาก/น้อยเกิน
- เข้าใจว่าสารมักถูกดัดแปลงระหว่างส่ง
- ใช้สัญลักษณ์/สื่อที่เหมาะ
- คัดเลือกข้อมูลอย่างระวัง
- รู้สึกว่าตนสำคัญ
- อยากเป็นพวกเดียวกัน ไม่อยากโดดเดี่ยว
- สนใจตนเอง
- ไม่ชอบการปกครองที่ใกล้ชิดเกินไป
- อยากรู้อยากเห็น
- อยากก้าวหน้า
- ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง
ปัจจัยการสื่อสารองค์กร 7 ประการ: ช่องทางเป็นที่รู้กัน · มีช่องทางทางการชัด · สายสั้นและตรง · สายทางการสมบูรณ์ · คนศูนย์กลางต้องมีความสามารถ · ไม่หยุดชะงัก · เชื่อถือได้
(7Cs: Clear Correct Complete Concrete Concise Coherent Courteous — มีในสรุปเพื่อนแต่ ไม่มีในสไลด์)
จุดยืนแห่งชีวิต (Thomas A. Harris)
บทที่ 9 ภาวะผู้นำ (Leadership)
26 ข้อ (มากสุด) · ความจำมากขึ้น → จำ "สำนัก/ผู้เสนอ ↔ แนวคิด ↔ รูปแบบผู้นำ"ผู้นำ vs ภาวะผู้นำ · Manager vs Leader
- ผู้นำ (Leader) = ตัวบุคคลที่มีอิทธิพล ชี้นำ จูงใจ ช่วยเหลือ สั่งการ (บุญทัน 2535, House 2004)
- ภาวะผู้นำ (Leadership) = กระบวนการใช้อิทธิพล/อำนาจ ให้ผู้ตามทำตามด้วยความเต็มใจ (ประสาน & ทิพวรรณ 2540, Nelson & Quick 1997)
- Eisenhower: ทำให้คนทำสิ่งที่เราต้องการ…เพราะเขาอยากทำเอง · Barker (1992): คนที่เราจะตามไปยังที่ที่เราไม่ไปเอง
LEADERSHIP: Listen · Explain · Assist · Discuss · Evaluation · Response · Salute (ทักทาย) · Health · Inspire · Patient
หน้าที่ผู้นำ 3: นำทาง/จูงใจ (Motivation) · เข้าใจผู้ร่วมงาน (Understanding) · ช่วยแก้ปัญหา (Decision-Making)
ทฤษฎีภาวะผู้นำ 4 กลุ่ม (เรียงตามยุค)
1) Trait Theories — คุณลักษณะ
2) Behavioral Theories — 4 สำนัก อาจารย์ยกตัวอย่าง
Michigan (Katz & Likert): มุ่งงาน (Production-centered: วางแผน สั่ง คุมใกล้ชิด) · มุ่งคน (Employee-centered) · มีส่วนร่วม (Participative – Likert) นิเทศโดยกลุ่ม ผู้นำนำอภิปราย สนับสนุน กำหนดขอบเขต
3) Situational / Contingency
ตัวแปรกลางจากสถานการณ์ 2 ตัว: ลักษณะผู้ใต้บังคับบัญชา + ลักษณะงานและสิ่งแวดล้อม → ผู้นำปรับพฤติกรรมได้ (Mix)
Continuum of Leadership — Tannenbaum & Schmidt
4) Transformational — Burns (1978) & Bass (1985)
บทที่ 10 ขวัญและแรงจูงใจ (Morale & Motivation)
25 ข้อ · ประยุกต์ปนความจำ + ข้อคำนวณ (Vroom, Equity)ขวัญและกำลังใจ
แรงจูงใจ · Intrinsic vs Extrinsic · วัฏจักร
- Motive (Walters 1978; Loudon & Bitta 1998) = สิ่ง/สภาวะในตัวบุคคลที่ทำให้เกิดพฤติกรรมมีเป้าหมาย · Motivation (Schiffman & Kanuk 1991) = แรงขับในตัวที่กระตุ้นให้กระทำ
- Intrinsic (ภายใน: เจตคติ ความสนใจ ความพอใจ) เช่น ถักไหมพรมเพราะชอบ → คงทนกว่า
- Extrinsic (ภายนอก) รูปธรรม: เงิน รางวัล ตำแหน่ง · นามธรรม: คำชม ชื่อเสียง การยอมรับ เช่น ฝึกดนตรีให้เพื่อนชม → ไม่คงทน
กลุ่มทฤษฎีแรงจูงใจ
Maslow ↔ Herzberg ↔ McClelland อาจารย์ยกตัวอย่าง
สมมุติฐาน Maslow: ความต้องการไม่สิ้นสุด · ที่ตอบสนองแล้วไม่จูงใจอีก · เป็นลำดับขั้น
หัวหน้าโปรเจกต์ นักวิเคราะห์ข้อมูล
HR ตัวเชื่อมทีม
ผู้จัดการแผนก ผู้นำทีม
McClelland พบ: บริษัทเพิ่งเริ่ม = อำนาจ+ความสำเร็จสูง ผูกพันต่ำ · องค์กรเล็ก = ใฝ่สำเร็จสูง · องค์กรใหญ่ = อำนาจ+ผูกพันสูง · ผู้บริหารที่ดีควรมี ใฝ่สำเร็จ + ความผูกพัน
McGregor X–Y · Ouchi Z
กิจกรรม von Moltke: แบ่งทหาร 4 แบบตามแกน ฉลาด–ไม่ฉลาด × ขยัน–ขี้เกียจ (คำถามชวนคิด ไม่มีเฉลยในสไลด์)
Vroom — Expectancy คำนวณ
Adams — Equity คำนวณ
เทคนิคการจูงใจ
เทคนิคการจูงใจอื่น 7: ใช้อำนาจหน้าที่ · ผลตอบแทนการเงิน · ให้มีส่วนร่วม · เพิ่มความรับผิดชอบ · ให้โอกาสในตำแหน่ง · พ่อปกครองลูก · MBO (ยึดวัตถุประสงค์)
Covey — 7 Habits & เมทริกซ์
บทที่ 11 คณะทำงานและความร่วมมือ (Team Management)
25 ข้อ · ความจำเยอะ: Tuckman, ประเภททีม, ความขัดแย้ง, TKI/สัตว์ 5 ชนิดกลุ่ม vs ทีม
- กลุ่ม (Robbins 1993): 2 คนขึ้นไป มีปฏิสัมพันธ์ เพื่อบรรลุเป้าหมาย
- ทีม (Parker 1990): พึ่งพากัน เป้าหมายร่วม "วิธีเดียวที่งานสำเร็จคือทำงานร่วมกัน" · Woodcock & Francis: ช่วยเหลือกันเพื่อวัตถุประสงค์ร่วม
Tuckman — 5 ขั้นพัฒนาทีม อาจารย์ยกตัวอย่าง
Team Building vs Team Bonding
ประเภทของทีม
ความขัดแย้ง: ความหมาย มุมมอง สมมุติฐาน
- Mary Parker Follett: การปรากฏของความแตกต่าง ความเห็นต่าง ผลประโยชน์ต่าง
- Louis R. Pondy: เงื่อนไขนำ (ทรัพยากรขาดแคลน) · สภาวะอารมณ์ (เครียด) · การรับรู้ · พฤติกรรม (passive resistance → overt aggression)
- "ความขัดแย้งที่ได้รับการดำเนินการที่ดี อาจเกิดผลดีต่อองค์การได้"
สมมุติฐาน 6 ข้อ: หลีกเลี่ยงไม่ได้ · เป็นเรื่องดี · เกิดช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของการเปลี่ยนแปลง · คนเข้าใจกระบวนการได้เปรียบ · มาจากการแย่งสิ่งตอบแทนจำกัด · เกิดจากสิ่งแวดล้อม พันธุกรรม ลักษณะกายภาพ
ประเภทความขัดแย้ง
สาเหตุ 9 ข้อ: ข้อมูล/ข้อเท็จจริง · ค่านิยม · เป้าหมาย · ความเชื่อ · โครงสร้างองค์การ · การเปลี่ยนแปลง · การสื่อสาร · บุคลิกภาพ/พฤติกรรม · ผลประโยชน์ส่วนบุคคล
กระบวนการ & ผลของความขัดแย้ง
อินโฟกราฟิกในสไลด์: ลบ = ความสัมพันธ์/สังคม · จิตใจ/สุขภาพ · ประสิทธิภาพ/เศรษฐกิจ · ความปลอดภัย · บวก = กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง/นวัตกรรม · เปิดเผยปัญหาที่ซ่อนอยู่ · สร้างความชัดเจนในกฎระเบียบและบทบาท · การเรียนรู้และปรับตัว
การจัดการความขัดแย้ง
Thomas–Kilmann + สัตว์ 5 ชนิด ประยุกต์
วิธีอื่นด้านบุคคล: Force · Problem Solving/Collaboration · Third party · Superordinate goals · เป้าหมายร่วม · ให้ข้อมูลเพิ่ม · แลกเปลี่ยนสมาชิก · คุยไม่เป็นทางการ · ระบายกับเพื่อน
สัตว์ 4 ทิศ (DISC)
บทที่ 12 การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
20 ข้อ (น้อยสุด) · ความจำตามสไลด์ ง่าย ใช้เซนส์ได้บางส่วนที่มาและความหมาย
- Taylor (Scientific Management → งานแบบ "กดขี่มนุษย์" dehumanized) → Henry Ford (moving assembly line) → การบริหารสมัยใหม่ เน้น efficiency + effectiveness
- Change Management: วางแผนลดผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง สนับสนุนการปรับตัว/ยอมรับ สร้างศักยภาพใหม่ (CMP) · "process, tools and techniques to manage the people-side of business change"
- Nickols (2010): งานบริหารการเปลี่ยนแปลง · สาขาวิชาชีพ · ชุดความรู้ · กลไกควบคุม · ทศวรรษ 1980: Reengineering ≈ Change management
- ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงเป็น "สภาวะต่อเนื่อง" (Continuous Adaptability)
ลักษณะการเปลี่ยนแปลง 3 แบบ อาจารย์ยกตัวอย่าง
| Gradual | Radical | Crisis | |
|---|---|---|---|
| ผลกระทบ | ต่ำ–ปานกลาง | สูงมาก | วิกฤต ฉุกเฉิน |
| จังหวะเวลา | ต่อเนื่อง เรื่อยๆ | ก้าวกระโดด | ทันทีทันใด เพื่ออยู่รอด |
| จุดเน้น | เสริมเสถียรภาพ พัฒนาทีละขั้น | รื้อระบบเดิม สร้างนวัตกรรม | แก้ปัญหาเร่งด่วนเฉพาะหน้า |
Six Box Model (Weisbord 1976)
ระดับการเปลี่ยนแปลง 7 ระดับ (Smith 1997)
การต่อต้าน & วิธีลด อาจารย์ยกตัวอย่าง
กลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลง 5 แบบ
การพัฒนาองค์การ (OD)
ความสำคัญของ OD (10 ข้อ ใจความ): มีแผน · เน้นกระบวนการกลุ่ม · ทำงานเป็นทีม เริ่มจากผู้บริหารสูง · ทั้งระบบใหญ่และย่อย · ใช้ Action Research · มีที่ปรึกษา/ผู้ดำเนินการเปลี่ยนแปลง · ต่อเนื่องเป็นระบบ · เป้าหมาย = ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ สุขภาพองค์การ
กระบวนการและแรงผลักดัน
การเปลี่ยนแปลง 4 ประการ: Process · System · Structure · Organizational
สมมุติฐานของคนต่อ OD 3 ระดับ: ในฐานะบุคคล (อยากพัฒนา ต่อต้านถ้าเป้า/วิธีไม่ชัด สนับสนุนถ้ามีส่วนร่วมวางแผน) · สมาชิกกลุ่ม (ผูกพันทางจิตวิทยา ความไว้วางใจ) · สมาชิกองค์การ (กลุ่มเชื่อมโยงกัน แก้ปัญหาอย่างละมุนละม่อม)
วิธีพัฒนาองค์การ 3 วิธี ต่างจากสรุปเพื่อน
ข้อสอบจำลอง
คลังข้อสอบ 0 ข้อ (บท 8: · บท 9: · บท 10: · บท 11: · บท 12: ) · ตอบแล้วรู้ผลทันทีพร้อมเหตุผลและภาพประกอบ
ตัวเลือก ก ข ค ง ถูกสลับลำดับใหม่ทุกครั้ง ·คีย์ลัด: 1–4 เลือกคำตอบ · Enter/→ ข้อถัดไป · ← ย้อนกลับ
เครื่องคิดเลขฝึกข้อคำนวณ
ใส่ตัวเลขแล้วดูวิธีทำทีละขั้น (ตอบทศนิยม 4 ตำแหน่ง) — ฝึกทำในกระดาษก่อนแล้วค่อยเช็ค
Vroom — Motivation = E × V × I
E และ I เป็นความน่าจะเป็น 0–1 · ตัวใดเป็น 0 → แรงจูงใจ = 0
Adams — Equity (Outcomes ÷ Inputs)
เทียบ "อัตราส่วน" ไม่ใช่เงินดิบ · เสียเปรียบ → ไม่พอใจ ลดผลผลิต ลาออก · ได้เปรียบ → ทำงานหนักขึ้น/รางวัลลดลง